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CAS I

Compagnie des plastiques de l’Europe du Nord

L’entreprise précitée a maintenu diverses réunions avec le Ministère de la pêche en Espagne. Elle décida donc de s’introduire sur le marché en se basant sur les promesses obtenues lors de ces réunions. Son investissement fut de 600.000 Euros pour 2 modèles d’expansion. Elle signa également un accord avec un fabricant espagnol. Elle s’inscrit au Registre du Commerce, ouvre un bureau , envoie un délégué natif pour le diriger et embauche un directeur commercial.

Son objectif était de remplacer l’usage massif et traditionnel des caisses en bois utilisées pour la pêche en Espagne, par des caisses en plastique plus légères, hygiéniques et écologiques. La demande annuelle s’estimait à 2 millions de caisses.

10 mois plus tard, seulement quelques centaines de caisses avaient été vendues et ce, après avoir visité les clients en puissance a plusieurs reprises.

PROBLEMES : Une ébauche inutile de l’affaire, prix exorbitant du produit, manque d’appui du Ministère et une tradition très ancrée dans l’usage des caisses en bois pour la pêche en Espagne.

CONCLUSIION : 1 million d’Euros perdu et le bureau fermé.

CAS II

Securite Nationale: Création d’une compagnie de développement de logiciel.

Une Société hispano-japonaise entame un procédé d’ouverture de marché en Espagne afin de minimiser les risques de ce nouveau débouché. Pendant 12 mois, une équipe d’experts en développement commercial visitent les autorités pertinentes, enquêtent sur la possible existence de produits similaires sur le marché mondial et local. Ils mettent sur pied un plan d’ouverture de l’affaire en collaboration avec des responsables de la Police Nationale.

L’idée est très bien reçue sur le marché et la Société décide de créer la nouvelle compagnie de développement du logiciel.

Elle embauche des experts en software et commence à travailler à l’élaboration du produit dont le dessin a été préalablement supervisé par les futurs utilisateurs.

CONCLUSION : Une année plus tard, ladite compagnie signe un important contrat pour la détection de faux documents et exporte son système dans le monde entier avec un grand succès.

CAS III

Fabricant D’Hydravion: Vente au secteur public.

Un fabricant d’avions asiatique dessine et essaye un modèle d’hydravion de grande utilité pour le sauvetage en mer et la lutte contre les incendies. L’Espagne s’identifie comme un marché en puissance pour sa commercialisation.

On assigne l’étude et la viabilité du projet à un expert en développement commercial qui identifia et contacta tous les agents concernés : pilotes formés dans la lutte contre les incendies (pour connaître leurs besoins), compagnies de maintenance, entreprises de chartering, autorités aéronautiques, Ministères, dirigeants militaires, etc. Des réunions et des débats se sont succédés pendant plus d’une année.

CONCLUSION : Le nouvel hydravion du fabricant asiatique ne pouvait pas rivaliser avec celui de l’adjudicataire du moment qui avait plus de 20 ans de relations avec le gouvernement espagnol. Le coût du changement était trop élevé pour le gouvernement. L’étude approfondie du projet par un expert en développement commercial a permis au fabricant d’épargner beaucoup d’argent.

CAS IV

Fabricant de modules photovoltaïques: Un fabricant de panneaux solaires a pour objectif de s’implanter en Espagne.

Un expert en développement commercial est désigné par le fabricant pour étudier la situation légale existante, les possibilités, la structure du marché et identifier les principaux agents.

Pendant plusieurs semaines, l’expert récolte information et contacts et prépare le fabricant en vue des futures réunions qui détermineront la viabilité du projet. Les séances sont positives et bien des ventes se signent dès les premières rencontres.

CONCLUSION : Graduellement, le fabricant prend le commerce en main, décharge l’expert de ses responsabilités, consolide un réseau de distribution dans tout le pays et désigne son propre personnel pour donner continuité à l’affaire.

CAS V

Fabricant de petits électroménagers:

Le Conseil d’Administration de l’entreprise en question approuve un investissement de 10 millions d’Euros pour la construction d’une usine dans un pays en voie de développement. Cette décision est basée sur des études de marché et quelques accords préalables avec des entreprises locales. Le Directeur Régional décide de retarder l’investissement de quelques mois et mandate un expert en développement commercial sur place.

Après plusieurs mois de travail, l’expert se rend compte que le capital ne doit pas être placé dans la fabrication car il ne produirait aucun avantage compétitif à l’entreprise et que les efforts doivent être dirigés vers un réseau de distribution et vente, système inexistant dans le pays. A son retour, il recommande à la compagnie de stopper l’investissement prévue pour la fabrication et d’accroître la production au sein d’une usine existante dans un pays proche du marché ciblé. Il conseille également de canaliser les efforts dans un réseau de distribution et vente. La construction de la nouvelle fabrique aurait supposé une tragédie financière pour l’entreprise.

CONCLUSION : Ces démarches antérieures à l’investissement ont fait épargner des millions à la compagnie qui, à ce jour, dispose d’une solide position sur le marché de ce pays. L’expert s’est chargé du développement de l’affaire à niveau mondial et le Directeur Régional a été promu à une distinction plus élevée.